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        創業者闖關 2023:人們春節團圓,我們加速出差

        摘要

        越艱難的時候,越應該苦練內功。

        1 月 12 日,當人們剛度過首次疫情沖擊、正為過年籌備時,新生檸檬茶品牌「檸季」的七位高管坐上了去香港的飛機。這是新冠「乙類乙管」政策正式實施的第四天,出入境條件正式放松。面對這個機會窗口,「檸季」管理層沒有選擇跟家人團聚過年,而是以香港為中轉點,正式啟動了東南亞出??疾煊媱?。

        七位高管包括「檸季」的創始人、創始合伙人、CEO首席執行官)、CFO首席財務官)、CMO(首席營銷官)等,他們將花一個月時間,分頭飛往新加坡、印度尼西亞、馬來西亞、越南、泰國等東南亞國家,考察當地的消費與資本市場。

        而在美國做 TikTok 電商直播生意的 Newme 創始人顧俊,看到政策后,為?!溉f無一失」,他立刻訂好了 1 月 8 日(政策實施當天)的回國機票。過去一年,他往返中美一次最長需要隔離 21 天?,F在,差旅的便利性恢復了。

        商業隨政策流轉——而出入境的「放開」則直接拉動了出海、出行等行業。攜程研究院戰略研究中心主任彭涵表示,由于出入境政策調整較早,攜程最早恢復的就是全球業務。在攜程國際平臺上,國際酒店、海外市場本地酒店預訂已經連續三季度超過 2019 年的水平(截至 2022 年第三季度)。

        這是「復蘇」的一個側面。

        疫情三年,因防疫而產生的經濟影響不可謂不大。尤其是對于企業的經營者而言,經歷了長時間的靜默和休眠狀態,在市場回溫之際,他們將為復蘇做出哪些準備?疫情對行業的影響只有負面嗎?

        我們采訪了多位各行業的親歷者和參與者,其中不少人的新年計劃中都提到了「擴張」:熬過冬天后,余有資本與實力的企業已經開始了第一輪進攻;而一些行業被疫情倒逼,反而完成了一些進化,主要體現在通過技術降低對人力的依賴、提升人效等,與此同時,一些行業的資本泡沫也被擠出,聰明的經營者已經學會對市場保有敬畏之心,不少行業正迎來洗牌。

        隨著出行逐漸恢復,信心也在發生變化。一位從業者說,「人的流動性得到釋放,就有了無限的想象,春天也就不會太遠了」。




        旅游業:

        走過最慘痛一年,學會抱團共贏

        講述人 | 攜程研究院戰略

        研究中心主任彭涵




        從年份上看,2022 年是旅行行業損失最慘重的一年。

        招商證券有一個數據,從 2020 年下半年到 2022 年上半年,國內旅游市場的幾波疫情,基本規律是 2 周出現拐點,4 周恢復常態。但 2022 年,這個規律打破了。

        從清明、五一、中秋、國慶在內的小長假,這一輪疫情的打擊是全覆蓋的。尤其是上海疫情,前后持續了將近 2 個月。所以好多小規模的旅游企業、門店或者供應商,面臨著倒閉的境遇,事實上也出現了一個大規模的倒閉浪潮。

        事實上,疫情三年,因防疫而產生的種種限制也消磨了很多人出行的信心。就拿我的同事來說,由于工作的原因經常往上海跑,2020 年之前,頻率最高的時候一周一次。但 2022 年加起來出行了 10 次不到——其中兩次還有一種人在囧途的感覺:一次被集中隔離 12 天,一次因彈窗限制無法返京,在外輾轉了好幾個地方。

        好在,市場的復蘇曲線是可預見的:以 2020 年為例,第一季度是疫情高峰,到四、五月份基本控制住后,緊接著就是一輪大規模的復工復產。疫情爆發之初,我們是十倍承壓:當時的恐慌情緒導致了大量的退改簽訴求進入;緊跟著疫情的擴散變化,改簽的覆蓋范圍也在不斷擴大;攜程跟很多平臺不一樣的是,客服團隊是自營的,這些都對團隊造成了很大的壓力——這些極端特殊情況讓我們意識到,必須升級對客的技術,包括智能語音機器人、自主退改簽的迭代。

        技術的迭代一定程度上抵消了特殊情況下對人工的沖擊。所以這次疫情政策放寬,盡管同事們陸續感染,打亂了工作安排,但整體相對可控了。

        中國的旅游業一直都在進步和學習。非典時,攜程還剛剛成立沒多久,大家都選擇硬扛和單打獨斗,拼誰家底厚。但這一次,大家有了經驗,也更加需要產業鏈聯動的體系。這三年以來,行業更加會抱團取暖了。

        三年下來,我發現越來越多的目的地和合作伙伴、供應鏈的商家意識到,行業在遭受重擊之后,機票、火車票和酒店場景的交叉、酒店和配套產品優惠的交叉,讓行業有了自救的可能性。今年 6 月份時,我們趁著上海疫情緩和,暑期正式來臨之前,聯合了 66 家機場、49 家航司,通過集中的機票售賣造節「626 嗨飛節」,試圖幫助航司和機場去提升他們的運力和收入。

        酒店行業也是同樣。上海宣布復工復產前一天,我們拉了一個數據,看第二天有多少酒店能夠正常開放營業。最終的數字有 550 多家。得到這些名單后,我們立刻在平臺上做了信息引導,讓用戶可以快速且準確的知道,哪些酒店可以正常預訂入住。

        像攜程這樣的 OTA 旅行平臺在行業中,扮演一個中樞神經的的作用,涉及幾乎所有細分場景,連接著供應鏈上的各類商家。由中樞平臺聚合用戶的精準需求,輸送到各類大小供應商去承接、營銷,再加上各目的地政府聯合推出的消費券補貼,這些都是疫情中被證明過的成功的做法。

        2023 年,出境跟團游是我們一定會發力的點,接下來,熔斷不存在了,長線(跨省、跨國)的旅游市場必然會回升。海外政策調整早,所以全球業務是最早恢復的。截至 2022 年第三季度,攜程國際平臺上的海外酒店預訂量較 2019 年同期增長 45%,連續 3 個季度超過 2019 年水平。攜程集團的高管團隊最近一直都在海外,拓展全球市場。我們也剛剛做了中國香港、美國加州、泰國等海外場的直播,境外酒旅的產品直播也會做成常態化的。

        元旦回老家的同事告訴我,在當地一些人對堂食都還有擔憂,出行的信心要重建仍然需要一些時間。但在剛剛過去的春節假期,國內外旅行訂單都迎來了三年的巔峰,由本地和周邊預訂占主導的春節度假趨勢在今年也發生了逆轉。

        這個冬天有沒有過去說不好。但相比一個嚴控的環境,人的流動性得到了釋放,就有無限的想象,春天也就不會太遠了。




        影視業:

        擠出了資本泡沫,

        影院朝自助化方向發展

        講述人 | 成都電影集團副總經理柏翮




        過去三年確實頂著巨大的壓力,不知道疫情什么時候結束。雖然我絕不認為電影業會死,但的確每天都很難熬。

        影院被國家列入「特困行業」。我們做了很多自救的措施,甚至在影院門口擺攤賣過雞蛋、掛面,收入最高的一天 1000 多塊,只希望大家不要忘記影院。

        疫情對電影行業的沖擊在票房上體現得最明顯,2019 年全國票房是 641 億,2020 年最低谷是 203 億,2022 年相當于只有 2019 年的 45% 不到,大盤的數據是這樣,影院的收入也是相對應的下降。



        雖然我沒算過 2022 年一共封停了多少次,但我的印象是春節過完沒多久就開始封,然后開始過暑假,暑假過完又開始封。一直封封停停。全國營業電影院最少的一天,一共只有 1042 家開業(2022 年 2 月最高的一天,營業影院數為 11747 家)。再加上片方也一直不定檔,我們能做的只有積蓄力量,等待著疫情放開,等待行情的大的趨勢轉變。


        近一年影院營業趨勢圖|來源:燈塔數據


        2022 年已經是我認為的最低谷,既然已經在坑底,從今年開始,不管朝哪個方向去做,其實都是在往上爬。影院跟很多其他的行業相比,是一個很小的盤子,最好的時候一年不過是六百多億,光是成都的餐飲可能都有上千億的盤子。在整個實體業面前,投資更大更重的酒店、地產都還沒有完蛋,我們這么小的行業怕什么?

        實際上,疫情三年,反而是我們擴張最快的三年。

        和平影院 1955 年建成,到 2020 年疫情前,我們一共只有兩家直營影院。疫情三年,我們逆勢新開了 6 家新影院,還儲備了一些新項目,計劃今年再新開 5 家影院。

        電影院對物業的要求是比較苛刻的,要有足夠的層高,并且必須是大空間。這使得電影院物業稀缺,而且是重投入,簽約必須是 10 年以上。原來有很多投資者不計代價簽約,再高價賣出,擊鼓傳花一樣去投機,影院物業的租金水漲船高。我們是國有企業,只能本本分分做生意?!竷r高者得」的時代我們沒有優勢,簽不下物業。也是這三年,房租回到合理水平,我們才真正有機會投入進來,給公司沉淀一份資產。

        疫情讓影院的房租回歸到了合理的水平,我們也才有機會進行擴張??梢杂孟鄬^低的水平簽約房租。用疫情期間的商務條件去鎖定了疫情之后未來 10 年、 20 年影院的發展。我們相信,疫情一過,我的利潤率肯定比付出高房租的影院高。

        疫情也倒逼我們這樣的國企去思考和進步。

        過去影院是講求人工服務的。我們最早的和平電影院,一共 6 個影廳,最多的時候有 22個工作人員;可現在新開的這家影院有哪怕10 個影廳、1198 座、6000㎡的體量,也只配備了 5名工作人員,負責巡場和輔助賣票。變化的原因是我們一直朝著自助化探索,從售票、取票、檢票,再到廣播、放映都通過自助的方式解決。我們還用上了全成都第一家自助爆米花機,可以無限續杯的全自助飲料機,把人在其中的作用壓縮到極致。


        電影院里的自助飲料機|受訪者供圖


        結果我們驚訝地發現,影院照常運轉,并沒有出什么岔子,效率可能還更高了。為了提高工作效率,我們甚至還買了平衡車。在 6000 平米的影院,一個來回差不多 200 米,跑五趟就是 1 公里,平衡車可以大大節省時間。

        通過動線的優化、自助設備輔助日常經營,這些也是沒辦法的事。市場不好的時候,影院靠人工賣爆米花,過去賣品的收入確實可以做到票房收入的較高比例,人力成本控制合理的話,賣品收入可以抵消人力成本??梢咔槠陂g票房整體下滑,賣品收入占比也跟著下滑,后來一算賬,爆米花掙的錢還不夠人工成本。

        好的是,我們已經看到了黎明。

        2022 年,我們上座率最好的影院上座率超過了 20%,低的也有 10%,還遠遠沒有達到所謂旺季(30%-50%)的標準。疫情局部封控期間,許多影院沒有開門,片子也少,我們新開的一家影院,一天賣出 7 萬多的票房就沖成都影院票房排名第一。但行情好的時候,賣 10 萬都得排在幾十名外。

        現在復蘇的積極信號已經出現。今年春節檔票房成了行業史上第二高(僅次于 2021 年春節檔),我們平均上座率最高的影院超過 52%,最低的也接近 30%。2 月份新片也在逐漸定檔。我們很希望看到整個行業能全面復蘇,而不只是某一個節點、某一個檔期的復蘇。這中間可能需要一年的過渡時間,等新片拍攝、影視制作供應陸陸續續跟上,這幾年之前積壓的片子逐漸定檔,就不怕人們會遺忘影院了。



        出海:

        差旅的恢復是雙刃劍,競爭會加劇

        講述人 | Newme 創始人顧俊



        2022 年,我到美國做 TikTok 的本地直播,簡單說,就是利用中國供應鏈的優勢,在國內拿貨到美國建倉,再通過 TikTok 直播售賣,把直播電商帶貨的模式帶出海。

        前期,我們花了三個月跑通了美國本地化業務,在美國本地招聘的主播、運營,團隊從年初的 4 個人發展到現在的 40 個人。

        當時回國一趟,就是 21 天左右的隔離周期。2022 年 8 月份,我回國尋求供應鏈支持。為了一次性解決更多問題,兩個月內,我在國內出差了 20 趟左右:連云港、許昌、鄭州、珠三角、長三角……中途到每個地方都遇到了疫情導致的困難。有一晚,為了做核酸我跑了六家醫院。從上海出來之后,我曾經有過 7 天 9 個城市的記錄,在高鐵站、高速路口被一個個查詢。哪個查行程碼的看完了都得吸口冷氣。



        我們也遇到過很艱難的時刻。做本地倉需要提前采購備貨,但產生的收益至少兩個月之后才能收到現款,十分考驗現金流。2022 年 3 月到 7 月,整個上海辦公室停擺;上半年,深圳辦公室停擺了數不清多少次,每個月 1-2 次,每次 1-2 周。如果我有 30% 的時間無法正常開播,也就意味著公司整體的利潤率會掉 30%,這是很恐怖的。

        國內的封控會影響業務,但在美國,大多數時候有人陽了并不會影響整個公司的節奏。生殺大權大概率還是掌握在企業自己手里的。

        但不同的市場各有利弊。

        美國人力很貴,20 美金一小時。2022 年黑五,我們的訂單相比前一年暴漲了將近十倍,美國同事忙完黑五都去休假了??墒钦w客單價拉高后,我們的包裹逐漸變大,但 USPS(可類比為美國的郵政)的攬件有體積和重量的限制。我們不熟悉,結果「咣嘰」返回一堆快遞訂單的問題。無奈,我跟合伙人就把自己當成小時工,一單單查找,再切換快遞面單,一天處理 1000-2000 單快遞。

        物競天擇,選了這件事情,就得堅持做下去。所有的創業都是在這樣在一段段的掙扎中掙扎出新的機會,達到新的增長點。我也越來越覺得,所有已知的危險都是機遇。

        2023 年,我們美國業務大概會起到 20 個直播間,加上上百個合作直播間和紅人直播間,預計年底前達到每個月 300 萬美金。今年年初到年末要差不多三倍增長,有一定的增長壓力。為了應對增長帶來的現金流問題,我們也會去尋求投資方的支持。

        國內離供應鏈更近,意味著在模式研發上國內靈活性更大,可以先最小量化跑產品,跑通模型后,再到美國復制、落地、擴張。如何發揮這種靈活性的最大價值,需要國內的選品團隊保持市場敏感性。

        出入境放開,中美往返便利性的恢復對我們是一個雙刃劍。過去我們想要更多懂直播電商業務的中國同事到美國出差,但一次隔離 21 天,就什么都干不了,對整個團隊的時間配合影響很大。而疫情放開,越來越多的創業者、團隊可以更方便地來往。這意味著,競爭會越來越多。

        我知道在 12 月底,很多創業者已經制定好了過完新年之后去海外的計劃。過去很多同行都是在中國本地做跨境為主,年后一批人就將動身去到東南亞,尋找體量大的市場。




        新消費:

        國內加速復蘇、擴店,

        并正式啟動東南亞出??疾煊媱?/span>

        講述人 | 檸季 CEO 金山

        &創始合伙人人汪潔




        這個春節,很多人都在家團圓,我們團隊的七位高管都在東南亞出差、考察市場。1 月 12 日,我們首站香港,接著陸續飛到新加坡、馬來西亞、泰國、越南,歷時二十多天,2 月 1 日才回到國內。

        其實去年,我們就有了東南亞的考察計劃。當時因為國內疫情不明朗,檸季的國內業務受到一定影響,再加上海外有投資人和加盟商找到我們,所以我們決定去海外考察。而東南亞的地理環境跟我國南方比較接近,氣候都比較熱,當地人也有喝檸檬茶的習慣,幾個東南亞國家的 GDP 增速也比較高,是值得考察的市場。今年 1 月初,隨著出入境政策放開,我們就把考察計劃提前了。

        如果等市場完全復蘇了再行動,整件事情的成本就會變高。人們老說把時間搶回來,那怎么搶呢?就是別人休息你干活。這一次,有同事生病了還堅持出差,我非常佩服。

        線下餐飲消費是這樣的,它的恢復非???,很容易產生「報復性消費」。我們當時就決定,一定要抓住這個機會窗口。很多門店的人手都不夠,我們就直接把總部的員工派下去,幫門店搖茶??赡芡羞€人員沒到位,我們的外賣平臺已經開始上線了、線下品牌物料也已經投放了。拼的就是反應速度。

        解封前三天,我們大部分門店的營業額就恢復到了封控前百分百的水平。1 月 7 日,一個寒冷的冬天,我們上海地區的門店實際銷售額達到了 5800 元。要知道,一般情況下,一家奶茶店的實際銷售額也只有 3000 元。這說明我們的恢復速度遠超預期。

        作為一家誕生于疫情的公司,我們對于疫情的態度始終是,「抱最壞的打算、做最好的準備」。

        2021 年初,我們創始團隊發現了檸檬茶這個品類,它的天花板非常高。從線下實體門店來看,當時光廣東就有 6000 多家檸檬茶門店,誕生了好幾個頭部品牌。但在廣東省之外還沒有門店。從零售端看,檸檬茶品類也有年銷售幾十億元的巨頭。2021 年 2 月 8 號,檸季在長沙開出了第一家試營業的 3 平方米門店,沒想到效果非常好,日銷售最高沖破了 15000 元。這給了我們很大的信心。

        在不確定的環境下,我們決定創業。公司的戰略也一直非常穩妥謹慎。

        比如在市場開拓上,我們只做核心的南方市場,遲遲沒有開放北方市場;在加盟商的選擇上,我們幾乎沒有「小白」加盟商,因為成熟的加盟商更能穩定門店的管理水準;在門店選址上,我們通過跟美團、高德合作研發了數字化選址系統,而不是靠加盟商個人推薦選址,這能更準確地預測門店的盈利水平。

        歷經近兩年,檸季一共開出了 800 多家門店,有數據顯示,檸季的開店增速是同行的 7.6 倍。這已經是謹慎選擇后的結果。

        然而,在茶飲行業里開店速度并不值得驕傲,盈利門店數才是體現公司實力的數據。檸季加盟商的平均投資回報周期是 8.7 個月(參照過往經營數據),遠遠高于全行業。

        當然,為了支持抗疫,我們也受到過影響。2021 年 11 月,我們剛建好上海中心,沒過多久,上海就封控了。當時我們上海一共 80 多名員工,再加上房租成本,每個月是近 300 萬的凈支出。壓力確實不小。

        為了幫助加盟商減少損失,我們幫助它們向政府申請特殊時間營業的證照;在封控期間,我們給加盟商做了大量的培訓,不讓它們閑下來,這樣它們狀態就不會太差;我們還給參與抗疫的社區志愿者們送出了上萬杯茶,以建立品牌的社會責任感……

        上海解封之后的 6 月 1 日,我們做了「檸寶節」這場活動,真金白銀給用戶補貼了 2000 多萬,直接幫加盟商把市場拉起來了。

        當然,因為我們融到了錢,所以在挑戰面前更有底氣一些。

        經歷過寒冬,我們一直保有畏懼。創業做檸季的每一天,我們都如履薄冰?,F在,盡管疫情告一段落,但我們不會去做激進的擴張計劃,還是要以數據為依據、謹慎擴張。

        2023 年,我們希望開出 2000 家店。這不是一個隨口說出的數字,而是我們團隊經過大量數據分析、戰略拆解得出的數字,一定在保質保量的情況下擴張邊界。

        這一次,我們對海外市場的走訪,其實最大的收獲是學會了對海外的市場誘惑 say no(說不)。我們發現,東南亞市場并非我們想象得那么好。以新加坡為例,它房租貴、人力成本高,但年輕人很少、人們的消費欲望不強,并不適合開拓茶飲市場。接下來,我們依然會把重心放在國內市場,海外會做一些市場評估后再進行謹慎、精準布局。


        團隊在越南考察市場


        我們即將面對后疫情時代。我們已經無法再把 2020 年、2021 年的經驗,復用到 2023 年、2024 年了。人們總會對不確定的東西產生恐懼,而人們唯一能做的,是確保自己有足夠的能力面對世界足夠的變化。不久前,我們開了一次高管會,我們特意讓員工把檸季過去的經營經驗,慢慢沉淀成書面化的、可復制的體系化手冊。

        我們的觀點是,越艱難的時候,越應該苦練內功。因為這個世界上,危機與機遇往往是并存的。2020 年,是疫情最嚴重的一年,卻也是消費行業爆發式增長的一年。當時我們沒有趕上,但這一次,我們一定會抓住機會。



        藍領招聘:

        行業迎來洗牌,

        企業要爭做最佳雇主

        講述人 | 匯流天下創始人楊樹軼




        疫情封控期間,藍領們的務工生活可以說困難重重。有報道寫過,一些外賣騎手為了避免被封控,就睡在辦公樓的樓梯過道里,隨身攜帶床鋪、幾天沒法洗澡,晚上太冷了只能喝白酒取暖。我們送到北京的一些勞動者也是,臨行前火車票就被退款了。到大城市后,他們可能又會因為臨時管控,沒法出門工作,收入減少。

        我們也通過一些樣本溝通發現,很多人在春節都提前回家了。他們在觀察疫情的發展,想等到安全之后再出來。

        由于對疫情充滿恐懼,很多務工者會減少遠程打工的意愿。勞動者供給就減少了。

        更大的影響來自需求端。去年上半年,上海、鄭州、廣州、深圳、沈陽等大型城市出現了局部性的靜默,這導致消費人數下降,用工需求減少。而更核心的是,疫情的不確定性影響了雇主們的信心。對于生活服務業的餐廳老板、快遞站承包商等小微企業主來說,他們不再敢招更多工人,產能的維護和擴張都變得更謹慎。

        當藍領行業的供給端、需求端都面臨萎縮時,作為中間服務商的我們,受到的沖擊也是很大的。匯流的業務就是,從供給端找到藍領工人,再交付給有用工需求的企業。疫情期間,我們的業務發生了兩次波動,一次是去年上半年個別城市靜默時,一次是去年末放開后,很多人都陽性了,供需端又萎縮,我們的月交易量因此下降了一些。

        不過,疫情是一次絕對的挑戰,但也是一次相對的機會。

        中國藍領行業的勞動力供給短缺,已經是一個長期的、不可逆的趨勢。歸根結底,這是中國適齡勞動人口逐漸下降、而生活服務業的用工需求持續上漲造成的。疫情不過是放大了這一矛盾。疫情其實倒逼了所有雇主去做最佳雇主,所有服務商去做最佳服務商,以給勞動者們提供最好的就業體驗、讓他們愿意出來務工。疫情倒逼了整個行業進步,讓整個藍領靈活用工賽道的水準和效率都上了一個臺階。

        在這個過程中,那些效率并不高、渠道傳統落后的服務商,可能會被淘汰。而那些撮合效率更好、服務渠道更廣泛和扎實的服務商,則可能獲得勝出的機會。

        這正是匯流的機會。我在勞動密集型產業工作了二十多年,2012 年,我參與創辦了勞動資源運營管理平臺--趣活。在趣活期間,我嘗試了各種方法、各種合作伙伴,試圖獲取更多的勞動力資源。我看到了大家在商業模式上的低效。2021 年底,我創辦匯流天下,希望用更高的效率,為企業獲取更充足的藍領勞動力。

        核心在于,從活躍于村鎮的勞務經紀人、到縣級的勞務機構、再到就業城市的大型勞務機構,整個藍領勞動力獲取的產業鏈太長了,必然會導致效率低下。所以一方面,我們革新了傳統渠道,跳過中間商,直接對接下沉的縣鄉級小微勞務機構,從而縮短招工鏈條,提高勞動力交付效率。另一方面,我們增加了新的招工渠道,比如在快手等平臺直播招工。

        當然更核心的是,我們需要給勞動者提供真正好的就業體驗、能拆掉他們外出就業的障礙。要想加強藍領們的勞動意愿,最核心是要消除他們對疫情不確定性的恐懼。當一位村里的藍領工人位想外出務工時,他會擔心,假設我要成為一位即時配送員,要怎么買電動車?人生地不熟,我要怎么找到長期低成本的藍領宿舍入???我會不會遇到騙子公司?這都是我們要解決的問題。我們承諾做到本地務工 24 小時內安置、外地務工 72 小時安置。

        我們的高效率確實更好地幫我們應對了疫情的挑戰。去年上半年上海疫情,我們周邊的大量小微勞務機構和勞務經紀人處在歇業狀態,但疫情一結束,這些機構又迅速雨后春筍般復活。下沉渠道只有一個「門臉」,開門、關門都方便,就會比傳統的長鏈條模式恢復得更快。

        我們大膽地預測,在今年正月十五以后,當國內疫情恢復穩定狀態,供給端就會實現快速的反彈。

        但對于需求端來說,小微企業主對政策和營商環境信心的恢復,可能還需要幾個月的時間。那時候,他們對產能維護的態度才會積極起來,整個生活服務業的用工需求才能持續活躍。

        回顧疫情時期,我印象最深的是「階段性藍領」。

        面對生活壓力,很多背著房貸、有孩子要養的白領,沒有選擇躺平,而是用雙手掙錢、成為藍領行業的一個基礎勞動者。我覺得這需要巨大的勇氣和務實精神。一方面,這其實說明了中國藍領的薪酬是相對有保障的、可以供養生活,而另一方面,這也讓我看到了中華民族骨子里的那種任何困難都打不到的頑強精神,和務實樂觀的生活態度。我相信復蘇之后,這些人的日子也會慢慢變好。

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